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改革开放30年人事工作回顾与思考

点击次数:  发布时间:2015-5-19 11:24:46 编辑:校史研究室


    (二)教师及专业技术人员岗位聘任制不断完善


    学校于2004年10月颁布《华中科技大学实施教师聘任制暂行办法》,学校与每位教师签订聘任合同,其目的是深化人事制度改革,破除人员单位所有制和教师专业技术职务终身制,学校与教师之间形成聘任合同关系,建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降,充满生机与活力的用人机制。教师聘任制的实施,在广大教师中产生了极大的反响,教授的工作业绩显著提高,副教授明确了工作方向和奋斗目标,学校学科建设取得突破性进展,院系明确了工作要求和调整的方向。2006年,学校在教师聘任制的基础上陆续完善了各级各类人员的聘任,为实现真正意义的全员聘任、合同管理打下了基础。


    (三)积极探索职员制度、全面提高管理队伍的素质


    依法建立和实施高校职员制度,是高校人事制度改革的一项重要工作,我校是教育部职员制度试点高校之一。在职员试点工作中,坚持高标准、严要求,将职员制度置于新一轮高校内部管理体制改革总体布局中,统筹安排、配套实施,按照“按需设岗、公开招聘、公开竞争,择优聘任、严格考核、合同管理”的原则,强化岗位聘任,彻底转换管理队伍的用人机制,建立竞争激励机制,着眼于制度创新,建立适应学校管理工作特点的规范合理的新的管理制度和运行机制。


    其基本做法是:一是成立专门班子,加强组织领导;二是加大宣传力度,转变用人观念;三是精简校部机构,压缩管理人员编制;四是科学设置岗位,择优竞聘上岗;五是严格聘任程序,增强聘任透明度;六是坚持职员核准,按期平稳过渡;七是采取积极措施,搞好转岗分流。


    试行职员制度取得的成效是:(1)有利于破除官本位思想。实施职员制度可强化岗位,淡化行政级别和身份,破除官本位的陈旧观念,形成干部能上能下的机制,改变了过去为解决干部行政级别和待遇问题采取“因人设岗”的弊端。(2)有利于干部队伍的管理。过去为了解决管理队伍与教师队伍待遇的差距,管理人员也评聘专业技术职务,而且挂靠的专业技术职务系列相当混乱,造成与专业技术人员争岗位指标的问题,影响了干群关系和干部队伍的整体形象。(3)有利于提高干部队伍的基本素质。一流大学既要有一流的师资,也要有一流的管理队伍。实行职员聘任制后,低学历或无学历的人员压力增大,学习风气浓厚,经过竞争上岗,干部队伍的竞争意识、服务意识、危机感增强,人浮于事的现象大为减少。


    (四)加大分配制度改革力度,创新激励机制


    调动人的积极性是人事管理工作的永恒主题,也是提高效益和效率的关键环节。因此,如何调动教职工的积极性和创造性,挖掘他们的潜能,达到人力资源管理的最佳效能是高校人事制度创新的重要内容。


    加大分配制度改革是健全学校的激励机制的重要手段。我校分配制度改革与学校聘任制的建立是伴随着人事制度改革而产生的,二者确立了人事制度改革的方向和模式,是人事制度的核心内容和突破口,并为高校内部管理体制改革奠定了基础。分配制度同聘任制是相辅相成的、不可分割的关系,有什么样的聘任制就有什么样的分配制度,分配制度为聘任制的实施提供了保障,它们共同构成了人事管理的循环系统。
   

    并校之初,学校对校内津贴分配制度进行了改革。改革的基本原则是:“严格考核、普遍提高、注重实绩,鼓励冒尖”。以推动学校的改革与发展,调动各类人员的积极性的目的,从而达到坚持按劳分配、效率优先、优劳优酬、兼顾公平、突出重点、支持创新、鼓励冒尖的目的;达到坚持向教师倾斜,重点改善骨干教师的待遇,有利于吸引和稳定拔尖人才的目的;达到坚持重心下移,充分发挥各单位的积极性和分配自主权的目的。


    具体做法是:校内分配采取岗位和业绩相结合的办法,校内在岗教职工的收入由固定收入、校内在岗综合津贴、奖酬金三部分组成。第一部分即固定收入部分,就是国家规定的固定工资和国家、省地方规定的津补贴。第二部分校内在岗综合津贴,含基本津贴、业绩津贴、领导岗位津贴。为稳定和引进拔尖人才,设学校特聘教师岗位,学校特聘教授岗位的在岗综合津贴为每年5~10万元。第三部分奖酬金部分,即学校对教职工在岗期间取得的突出业绩实施的奖酬金。主要包括:(1)讲课酬金;(2)按科研项目提成的奖酬金;(3)获得国家、省部级教学、科研奖项的奖金;(4)主持国家级重大教学、科研项目的奖金;(5)发表高水平科研论文的奖金;(6)获得专利的奖金;(7)根据学校对单位年度工作的考核结果兑现的奖酬金;(8)取得其他重大业绩的奖金等。


    学校将岗位津贴、领导职务津贴、特聘教授在岗综合津贴按岗位核拨到人。业绩津贴打包核拨到院、系,院系自主分配。


    学校在此分配基础上积极制订以岗定薪、按劳取酬的分配制度,与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及产生的效益、办学规模效益等挂钩。根据以上要求,学校将业绩津贴进行了改革,改革后的业绩津贴由学生规模效益津贴、本科生教学任务津贴、研究生教学任务津贴、实验室管理工作津贴、科研任务津贴五部分组成,按业绩核拨至院、系,由院、系进行二次分配。现行的校内分配制度对生产要素引入分配制度进行了有益的尝试。


    (五)建立和完善考核体系,使之发挥有效作用


    激励机制从根本上离不开考核评价体系的建立。因此,建立和完善评价体系并有效地发挥它的作用,是我们人事工作的重中之重。现在我校的考核体系已具雏形。对院、系实行目标管理,规定工作目标任务,具体包括:(1)学科建设;(2)教学改革与教学工作;(3)科学研究与科技产业;(4)师资队伍建设和人事管理;(5)党建、精神文明建设和学生教育及管理;(6)实验室建设及管理、财务管理等目标管理要求。通过建立目标管理任务,促进院、系的学科发展,教学科研管理的规范。2008年,学校实行院长(系主任)、总支书记岗位任期工作目标考核,学校对院、系的考核提出了新的、更高的要求。实行岗位任期工作目标考核制,有利于院、系围绕学科发展、学术积累的中长期目标制订并实施具有阶段性和连续性的工作计划,有利于组织力量争取大项目、出高水平成果,保证学校持续、快速发展,适应改革发展形势的需要,提升学校在国际国内的地位,确保学校重大决策和核心目标的实现。通过考核,促使院、系找准自己的优势和差距,明确奋斗目标,建立自我发展、自我完善、自我激励、自我约束的管理运行机制。岗位任期工作目标考核的内容和要求是:

 

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